1959 war Naturkosmetik keine Kategorie, sondern eine Überzeugung, die kaum jemand teilte. Annemarie Lindner gründete in Calw im Schwarzwald das Unternehmen, dessen Marke bis heute ihren Vornamen trägt, auf einem Satz, den man heute auf jedes Etikett drucken könnte: „Was ich nicht essen kann, gebe ich nicht auf meine Haut.“
Siebenundsechzig Jahre später nennt sich fast jede neue Marke natürlich, nachhaltig, clean. Das Original hat damit ein Problem, das es sich selbst geschaffen hat: Inzwischen klingen alle so. Wie bleibt man erkennbar, wenn die eigene Überzeugung zum Mainstream geworden ist?
Nicolas Lindner führt das Unternehmen gemeinsam mit seiner Schwester Alicia in dritter Generation. Wir sprechen per Videocall, wenige Tage bevor die überarbeiteten Produkte ausgeliefert werden, der zweite Markenrelaunch, den er verantwortet. Ein guter Moment für die Frage, was sich an dieser Marke ändern darf und was nicht.
Ein Geschenk, das man sich verdienen muss
Lindner hat auf LinkedIn über seinen Vater geschrieben, ein Lebenswerk aufzubauen sei groß, es loszulassen sei größer. Und dass der Vater ihm das Unternehmen nicht übergeben, sondern anvertraut habe. Was dieses Wort im Alltag bedeutet, beantwortet er mit einem Begriff: Sicherheit. „Man übernimmt so ein Unternehmen als dritte Generation erst einmal qua Familie. Das ist am Anfang ein Geschenk, keine Position, die man sich über viele Jahre hart erarbeitet hat. Und dann muss man sich beweisen.“ Die Frage, ob man der Richtige sei, stelle man sich in den ersten Jahren durchaus. „Wenn einem die Vorgängergeneration das Unternehmen dann anvertraut, gibt einem das Rückendeckung. Es gibt einem Vertrauen und Mut.“
2013 kam er ins Unternehmen, 2016 in die Geschäftsführung, bis 2020 führten Vater, Tochter und Sohn zu dritt. Momente, in denen er anders entschieden hätte als sein Vater? „Fast täglich.“ Der Vater, sagt Lindner ohne jede Wertung, sei ein schwäbischer Familienunternehmer, wie er im Buche steht: Bei ihm lief alles zusammen, er wusste alles, entschied alles, sieben Tage die Woche. Die Geschwister denken kooperativer, haben die nächste Führungsebene breit aufgestellt und geben Verantwortung ab. „Ich möchte diese Zeit nicht missen, sie formt und prägt. Aber sie geht auch nicht auf Dauer.“ Vier Jahre zu dritt waren genug, sagt er, für alle drei. Gestritten wurde auch: „Ewige Diskussionen. Aber im Ergebnis hat es gutgetan, weil nichts leichtfertig entschieden wurde.“
Was Konzerne nicht können
Im aktuellen Ranking des Marktforschers Circana steht Annemarie Börlind unter den Top 10, auf Platz 8, zwischen internationalen Konzernen, als einzige Naturkosmetikmarke, als einziges Familienunternehmen und wie Lindner ergänzt, als einziges deutsches Unternehmen. Was kann ein Mittelständler aus Calw, was L’Oréal nicht kann? Lindner beginnt mit einem Satz, den man von Familienunternehmern selten hört: „Konzerne können ganz schön viel. Die Budgets, die Manpower, das ist eine ganz andere Nummer. Da haben wir keine Chance, nicht einmal annähernd. Aber nur mit Geld sichert man keine Marktanteile. Wir müssen schlau vorgehen, sehr effizient, und die Themen maximal stark in die Kommunikation bringen, die nur wir haben.“
„Nur mit Geld sichert man keine Marktanteile.“Nicolas Lindner
Das erste dieser Themen ist Glaubwürdigkeit. Naturkosmetik und Nachhaltigkeit hat Börlind nicht als Trend besetzt, sondern aus der eigenen Geschichte heraus. „Viele Marken werden immer natürlicher, immer grüner, immer nachhaltiger. Unser Vorteil: Das waren wir schon seit drei Generationen. Die Verbraucherinnen nehmen uns ab, dass das eine Herzensangelegenheit ist und keine Marketingstrategie.“
Das zweite Thema ist Familie und zwar als etwas sehr Konkretes. Es gibt bis heute Händler in Reformhäusern und Parfümerien, die Annemarie Lindner persönlich gekannt haben. „Wenn ich Kunden besuche, erzählen sie von der Oma. Manche haben noch ein Bild von ihr im Pausenraum hängen.“ Der Nimbus der Pionierin hat eine Fortsetzung: Alicia Lindner tritt als Gesicht der Marke in die Fußstapfen der Großmutter. „Nicht eine Influencerin, die für die Marke steht, sondern ein Familienmitglied, das die Markenwerte vertritt und selbst Geschäftsführerin ist, mit eigener Verantwortung.“ Sie könne für Beauty stehen und zugleich Themen besetzen, die viele Kundinnen bewegen: Female Empowerment, Mutter und Geschäftsführerin zugleich, und wie man das hinbekommt.
Evolution, keine Revolution
Wie bleibt das Original erkennbar, wenn alle ähnlich klingen? Lindners Antwort ist die Haltung zum Relaunch selbst. „Was bei uns nicht passiert: dass ein neuer Geschäftsführer kommt und meint, die komplette Marke umkrempeln zu müssen, bis niemand mehr weiß, ob das überhaupt noch seine Marke ist. Wir gehen behutsam vor. Auf der Kraft und den Wurzeln der Vergangenheit aufbauen, ohne altmodisch zu sein, und die Marke Schritt für Schritt modernisieren.“
Die Wurzeln sind dabei erstaunlich konkret. Das Credo der Großmutter ist bis heute Leitlinie in Forschung und Entwicklung. Ihre Systempflege, zuerst reinigen, dann die Haut stärken, dann Tagescreme oder Nachtcreme, dann immer die Augenpflege, ist bis heute der Aufbau jeder Serie. Keine Tierversuche, keine Mineralöle, nichts von dem, was man heute Nasties nennt: Für sie war das selbstverständlich, lange bevor es jemand von ihr verlangt hat. Einen Punkt will Lindner unbedingt ergänzen, weil er das Missverständnis kennt. „Meine Großmutter hat nie Naturkosmetik gemacht, nur damit es natürlich ist. Keine Blümchenkosmetik. Sie hat daran geglaubt, dass die Natur so eine Kraft in den Wirkstoffen hat, dass man sie entfesseln kann. Wir wollten immer genauso wirksam, wenn nicht wirksamer sein als die konventionellen Marken.“
Das wichtigste Marketinginstrument passt in die Handtasche
Was lässt sich davon kommunizieren und was muss man erleben? Storytelling, sagt Lindner, schaffe Vertrauen und könne Probleme benennen, mit der Sonne, mit dem Alter, mit Unverträglichkeiten. Aber: „Am Ende des Tages ist es der Moment, in dem ich das Produkt zum ersten Mal auf dem Handrücken teste und zur Nase gehe. Riecht es gut, fühlt es sich gut an, zaubert es mir ein Lächeln auf die Lippen? Oder schiebe ich die Hand angewidert weg? Dieses Erlebnis kann man nicht durch Worte ersetzen.“ Deshalb, und das sagt der Geschäftsführer einer Marke mit drei Generationen Geschichten, ist das wichtigste Marketinginstrument des Hauses das kleinste. „Unser wichtigstes Marketingtool sind unsere Proben. Kleine Sachets, die wir sehr großzügig verteilen. Das ist tatsächlich das, was am Ende zum Kauf führt.“
„Unser wichtigstes Marketingtool sind unsere Proben.“Nicolas Lindner
Und der Preis? Im Regal steht daneben ein günstigeres Produkt mit ähnlichem Versprechen. Was schützt eine Qualität, die man auf den ersten Blick nicht sieht? „Glaubwürdigkeit und Authentizität. Das eine ist die Produktwirkung. Das andere ist die Marke, die man kauft.“ Und diese Marke habe unendlich viele Geschichten, die zeigen, dass da Substanz ist: Familienunternehmen, Produktion in Deutschland, ein Firmensitz mitten in der Natur, eigenes Tiefenquellwasser, Rohstoffprojekte in aller Welt, bei denen Börlind mehr bezahlt als der Weltmarkt, damit es den Menschen vor Ort besser geht. Seine Mutter war gerade wieder in Nepal, um genau das anzusehen. „Das zeigt, dass wir keine Retortenmarke sind und keine aus dem Boden gestampfte Marke, die auf Social Media nur Marketinggeschichten erzählt. Ich bin überzeugt, dass unsere Verbraucherinnen das wertschätzen und bereit sind, dafür mehr zu bezahlen.“
Woran er merkt, dass sie den Unterschied spüren? An einem Satz, der sich verändert hat. „Früher haben die Leute gesagt: Annemarie Börlind kenne ich, das hat meine Mama benutzt. Heute sagen sie: Das hat meine Mama benutzt und ich benutze es auch.“
Was China lehrt
Lindner reist seit Jahren nach China und sagt, riskant sei nicht China, riskant sei, China zu ignorieren. Was kann eine Marke von dort lernen, ohne ihre Identität zu verlieren? „Ich würde sogar sagen, es stärkt die Identität.“ Sein Beispiel ist ein Brandshop zum chinesischen Neujahr, für wenige Wochen komplett durchgebrandet. Keine Regale mit etikettierter Ware, jedes Produkt einzeln inszeniert, nur zum Erleben. Wer etwas mag, bestellt es beim Hinausgehen und hat es vier Stunden später zu Hause. Wer es nicht mag, gibt es genauso schnell an der Haustür wieder ab. „Wir reden über Omnichannel, aber wir denken in Deutschland oftmals immer noch in zwei getrennten Kanälen, online und offline. In China laufen die beiden nicht parallel, sie sind ineinander verzahnt.“ Was er von jeder Reise mitzubringen versucht, ist weniger ein Konzept als eine Haltung. „Ich meine nicht sieben Tage die Woche arbeiten. Ich meine die Freude, die Lust und die Dankbarkeit, einen tollen Job zu haben und sich einbringen zu können. Diesen Drive versuche ich immer wieder mit nach Deutschland zu bringen.“
Gekauft ist nicht wahr
Über Creator spricht Lindner ohne Umschweife: „Es ist ein Problem.“ Gute, langfristige Kooperationen hätten der Marke viel gebracht, Menschen, die in Calw waren, die man kennengelernt und gemocht hat und die zur Marke passten. Aber das Umfeld hat sich verändert. „Es ist schwierig, mit jemandem zusammenzuarbeiten, der zu viele Marken und zu viele Produkte gleichzeitig bewirbt. Der Endverbraucher weiß mittlerweile: Es ist nicht wahr, es ist gekauft.“ Abgelöst werde das, und das findet er gut, von Inhalten echter Verwenderinnen, die ihre tatsächliche Routine zeigen, ausgespielt über die Kanäle der Marke. Würde er es heute wieder so machen? „Genauso. Nur in der Zukunft anders, weil sich die Zeit ändert.“ Der eigentliche Vorteil aber sitzt im eigenen Haus. „Unsere Inhouse-Influencerin ist Alicia. Sie ist nicht gekauft, sie macht das aus Leidenschaft und Überzeugung.“
„Der Endverbraucher weiß mittlerweile: Es ist nicht wahr, es ist gekauft.“Nicolas Lindner
Zwei Geschwister, eine Marke
Wo sehen Bruder und Schwester die Marke unterschiedlich und wie wird dann entschieden? Die Bereiche sind klar verteilt, die Marke liegt bei ihm. Im Konflikt müsste und würde die Schwester akzeptieren, dass die Marke anders geführt wird, als sie es sich vorstellt, so wie er es bei ihren Bereichen tut. „Aber bei einem Thema wie Marke würde ich niemals über ihren Kopf hinweg entscheiden. Die Marke ist unser wichtigstes Asset und das Wichtigste, was wir in die nächste Generation weitergeben müssen.“ Beim Markenkern, sagt er, seien sie sich zu hundert Prozent einig. Die Reibung entstehe in der Übersetzung, in Wort und Bild. „Und da ist es gut, wenn man sich ein bisschen reibt. Am Ende kommt ein besseres Ergebnis heraus.“
Auf Sicht fahren
Was muss eine Marke, die seit 1959 besteht, in den nächsten fünf Jahren lernen, was sie bisher nicht gebraucht hat? „Früher konnte man einen Plan machen und sich darauf verlassen, dass in den nächsten fünf Jahren alles einigermaßen so abgearbeitet werden kann. Ich rede nicht vom Markenkern, der bleibt. Aber Kommunikation, Produkte, Innovation, Touchpoints, Vertriebskanäle: Da muss man sehr agil sein. Man kann nur noch auf Sicht fahren. Wer das nicht schafft, wird überrollt.“ Und was darf die Marke auf keinen Fall verlieren? „Natur, Wissenschaft, Wirkung. Diesen Markendreiklang haben wir seit 1959, und den behalten wir auf jeden Fall.“
Die letzte Frage
Was an Ihrer Marke würden Sie nie verhandeln? Diese Frage stelle ich allen Stimmen des Reports. Für Lindner ist es die Herkunft, mit allem, was dazugehört. „Ich würde die Marke niemals aus dem Schwarzwald herausnehmen, um irgendwo günstiger zu produzieren. Sie ist so stark, weil sie in der Natur beheimatet ist, weil wir dort unser Tiefenquellwasser haben, unsere Mitarbeitenden, die die Marke prägen, und unser eigenes Labor, in dem wir unsere Rohstoffe erforschen. Ich würde die Marke niemals entwurzeln.“
Damit ist auch die Frage vom Anfang beantwortet. Wenn alle klingen wie das Original, bleibt dem Original genau eines, das sich nicht kopieren lässt: dort zu sein, wo es herkommt.